IPD是一套国际先进的产品研制流程管理体系，世界500强中80%的企业采用IPD进行产品研究开发。本文通过一系列分析IPD流程的特点和优势，探讨IPD在国企中推广的可行性。介绍了IPD流程建设的基本步骤和主要成果认识，提出通过推行IPD可以为国有企业研究院产生积极的影响。
IPD（Integrated Production Development）产品集成研发指一套企业产品研究开发的思想、模式和工具，是对业界最佳的产品研究开发模式的提炼和集成。IPD的核心思想是以客户为导向，通过市场驱动开发产品，把产品开发当成一种投资来管理。世界500强中80%的企业都采用IPD进行产品开发。IPD强调项目流程管理，但目前国企多采用基于职能的管理模式，再加上体制机制和文化上的差异，IPD模式是否适用于国企一直存在争论，导致目前IPD在国企中应用的案例较少。本文以国企研究院为例，分析IPD流程的优势及在国企推广的可行性，进一步阐述在国企研究院中设计试点IPD流程的基本步骤，总结IPD建设为国企研究院带来的显著变化。认识到IPD推行不只是流程的设计，体制机制和企业文化的再造也是重中之重。
华为在企业未来的发展初期，研发费用浪费比例和产品研究开发周期是业界最佳水平的 2 倍以上，销售额虽然连年增长，产品的毛利率却年年在下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/6到1/3。
当时 IBM 的有经验的人指出，华为在产品研制方面的主体问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。这使任正非痛下决心，决定向 IBM 取经，学习 IPD 管理制度，前后通过 5 年时间，成功将 IPD 引入华为并落地生根。
华为从2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，有效地整合了产品研发的所有环节，成功建立了跨部门、跨专业开发团队的合作体系，人均开发效率提升 1 倍以上。建立了严格的产品研发立项监控审议机制，实际做到以市场为导向的立项模式。建立了产品全流程的把控和质量监控体系，产品研制周期缩短50%，故障率下降95%。建立产品效益考核机制，使华为公司能够准确地把握产品效益与成本投入。
国企的管理机制与私企、民企有很大不同，国企的内部组织架构大多采用传统的科层制管理模式，组织架构较为固化，运行效率不高，另外，国企对传统业务依赖较重，缺乏创新的动力和活力。因此，在国企中推行IPD不能照搬，要根据国企的特点，由简入繁，要把握住最亟需、最能速赢的地方进行重点改进，不追求一步到位，先搭建起系统性架构，再逐步完善，先僵化、再固化、再优化。国企推行IPD可根据准备—测试—主攻—试点—应用的工作思路逐步推进，分为“调研评估、IT 治理、流程设计、试点执行、推广应用”5个阶段。
本阶段主要是对当前业界先进公司进行调研，学习他们在科研体制机制、流程信息化等方面的做法和经验。同时，对自身的科研管理模式、科学技术研发流程和整体信息化情况做全面的梳理、分析和对标评估，进行IPD理念推行的适应性研究和可行性分析。
国企研究院所受到机制体制的制约，在管理模式上与国际先进企业相比还有差距，在梳理自身不足上要着重关注以下几方面。
一是关注战略管理。国企研究院与国际大规模的公司相比，战略目标不明确，不利于围绕战略目标进行组织优化和改革。
二是关注市场驱动。以市场为导向一直是国企改革的目标，但现在多数科研院所存在“重理论、轻实践、重学术、轻应用”的传统做法 ，项目立项经费导向和自身能力导向为主的问题时有发生，对市场需求调研不够深入，实用性不强。
三是关注项目管理模式。多数国企科研院所采用的项目监控体系与国际先进的管理模式相比，缺乏研发效率衡量标准、质量监控及反馈机制，轻易造成技术产品进度不可控，偏离最初构想。
四是关注内部协作。因国企采用基于职能的管理模式，导致部门合作缺乏良好有序的环境，缺乏明确的内部单位协作制度、经费内部结算机制和考核激励机制等，跨部门的项目合作困难。
五是关注资源共享。缺乏知识共享平台和共享文化，不利于组织内部知识积累和共享。
六是关注市场转化。大多数国企研究院所科技成果市场化的动力和能力不够，科研成果与市场需求存在比较大的信息差，部分科研成果偏重于完成研究任务报告和经费指标，无法从产品市场化和科研成果转化获得足够的利润来反哺科研投入。
IPD 流程的顺畅运行需要一个完备的信息系统支撑，使其为IPD流程运行赋能。因此在本阶段主要对企业现有的日常事务流程和信息化支撑体系做全面梳理和优化，全方面开展信息化支撑体系的梳理和IT基础设施建设工作，建成企业统一的信息管理平台，为IPD流程的推行打好基础。应重点做好以下工作：
一是整合现有流程，通过对当时企业业务的梳理，对现有流程和信息系统来进行整合，强化端到端的业务能力，逐步消除“散、乱、小”的部门管理信息系统；并将重复功能开发成复用模块，避免了系统的重复开发和资源浪费。
二是提高应用协同，通过提高系统的交互性及建立多系统数据接口，提升员工之间、员工与机器之间、不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、不同应用情景之间等全方位的协同。
本阶段对现有的业务流程进行全方位的诊断、重构和设计。根据前期梳理的问题，企业依据自己特点提出业务流程重构方案并组织相关专家进行科研业务流程的设计。以笔者所在单位为例，根据科研生产工作特点，共梳理出四大IPD流程：研发技术、产品研制、技术服务和咨询服务，并逐步理清了四类业务场景之间的关系，明确了研发技术项目在技术成熟时，向产品研制、技术服务和咨询服务技术转化机制（见图1）。
研发技术流程是针对概念、框架、关键技术进行的先期研发，从而形成技术成果包的活动。技术研发流程具有“抓两头、放中间，强调技术迁移”的特点，将流程的重点放在基于市场的立项和技术迁移阶段，充足表现以市场为导向的立项和成果转换。
产品研制流程可以是单独研发流程，也可以是技术研发的后续流程，是将成熟的技术，基于市场和客户的要求形成产品包，并推广上市。产品研发流程更加关注跨部门、跨项目团队的协同运作模式。
技术服务和咨询服务流程有相类似的地方，都是针对客户提出的战略诉求和技术诉求为其提供准确、优质和低成本的规划报告、评价报告和咨询报告等建设性意见和方案。这类项目的特点是时间紧、时效性强，必须在短时间内快速响应，为甲方提供优质的服务。针对于研发技术和产品研制，这两个流程弱化了预立项的过程，让项目团队迅速开展可行性分析和方案设计。
在本阶段应该要依据企业自身特点制定试点工作方案，选取典型部门组建重量级团队试运行，对IPD建设的前期工作成果进行全方位的验证。
什么是重量级团队？拿部队编制来举例，主建团队相当于军种，按照海军、陆军、空军和火箭军等，平时负责相应军种的训练。主战团队相当于五大战区，各大战区依据相应需求配备相应军种，实现多军种联合协同作战。
对应到组织重量级团队架构中，如图2所示，左侧的主战重量级团队包括业务决策重量级团队，由决策委员会和专家委员会组成，负责院级和子业务的战略规划和业务决策。执行型重量级团队就是各个项目部，负责具体项目的端到端、全生命周期的管理，项目组成员共同为团队的结果负责；项目长有项目成员选择、使用和考核等权力，项目成员实行动态管理。
图 2 右侧展示的主建团队是实体组织，根据学科分类和业务板块设置研究室，研究室主要聚焦员工核心能力的培养和人才队伍建设，根据学科建设目标对人员进行有明确的目的性的培训，承担对应学科的知识管理，并牵头组织员工的绩效考核。
通过主战团队和主建团队的分离，组织可以对员工实行矩阵化的组织管理，有很大成效避免了资源的固化板结。
为便于协调管理，主建团队可以为每个业务板块设置办公室，负责落实两委会的决议，开展研究室运行管理和内外部协调。
在总结试点执行阶段工作的基础上，扩大应用场景范围并逐步实现全单位有科研项目均按IPD流程执行。主要工作一是要在巩固试点部门、试点项目成果的基础上逐步扩大应用场景范围，同步完善IPD运行的组织架构、运作方式和管控模式。二是要按照前期试点重量级小组成员反馈，逐步改进IPD流程，以提升其适应性和可执行性。三是要全力完善IPD软件平台的功能尤其是使用者真实的体验。四是要逐步培养组织的“质量文化”，从技术、制度和文化等方面提高科研成果质量。
通过IPD的建设，可以在项目管控、能力建设、知识共享和人才教育培训方面带来显著变化。
IPD 流程规范了重量级团队中各层面人员的战术动作，从“想怎么干就怎么干”到“该怎么干就怎么干”，项目过程管控明显更加落地，协同效应初步显现。
1）对于决策团队，设计了“两委会”的运行机制，实现了“技术评审”与“决策评审分离”：专家委员会注重项目运行中的技术审查及质量把控，注重研究院核心特色技术的布局；决策委员会主要对项目运行过程中的重大决策点进行决策，着重关注商业成功和投资收益等。
实现了“分层授权，分层决策”。根据多种项目类型，管理者对项目实行分级分类管理模式，设置了多层级的决策委员会和专家委员会。当项目运作时的状态达到评审要求，组织与项目级别对应的两委会成员即刻评审，实现对不一样项目全生命周期的质量把控。
建立了“评审要素”基线。基于业务流程，制定业务决策和技术评审的通过标准，同时建立了“评审问题库”。利用评审要素表，两委会按照评审标准和要素操作，不能随意即兴发挥，提高了评审的质量和效率。
2）对于项目执行团队，实现了时间节点到里程碑节点的项目过程和质量把控，对项目从立项、在研到验收所有的环节都带来了积极的影响。
在立项阶段，项目团队必最大限度地考虑市场需求，提交市场环境分析、技术可行性分析报告等。
在研发阶段，实现了关键里程碑节点把控模式，使项目运行管理的责任边界更清晰，任务更明确，动作更规范。
在验收阶段，通过“方案试点实施”和“技术迁移”流程，引导项目团队考虑成果转化和现场实施因素的考虑，逐步转变了原来以鉴定报奖为终点的模式，将技术迁移和成果转化作为最终目标。通过后评估流程将项目经验教训和运行结果归档，形成案例包，指导后续项目的开展。
在重量级团队的构架中，研究室成为能力建设的主体，这就解决了原来只重视项目研发，忽视学科建设的问题，有利于提升研究院所基础理论的储备。解决了有能力的科研人员一直做项目，无机会培训提升的矛盾。在能力建设方面主要有以下两方面的收获。
一是组建了学科团队，按照IPD理念形成了学科能力建设框架，组建学科团队。这些团队根据学科规划及在研项目攻关方向，开展本学科基础前瞻性研究和学科团队建设工作；遵循“以战促建、以建助战”的思路，开展同学科互助和跨学科交流活动；梳理关键技术，逐步完善技术体系。
二是建立了能力模型，对标业界标准，制定了员工能力模型，模型最重要的包含“岗位能力模型”和“攻关能力模型”两部分。岗位要针对员工的基本素质、软件应用能力、新技术扩展能力和总结提升能力做评估；攻关要聚焦研究目标，考察员工的综合素养、科学精神、创造新兴事物的能力和标志性成果。利用能力模型，研究室对每位员工开展了业务测评并生成能力模型报告，根据报告有明确的目的性地开展员工岗位及能力培训。同时研究室能够准确的通过评估结果向重量级团队项目组推荐人员。
IPD 团队在流程中融入知识管理的要素，在流程运行的全过程中，要求重量级小组成员在关键流程节点中，从最早期的市场调查与研究分析报告，到项目立项、运行和结题报告，以及项目经验总结报告等文档均按照格式要求上传，这样做的好处是将知识积累与项目流程紧密关联。
同时IPD团队加强了业务标准包的开发力度。所有的标准包都包含“八大要素”，分别是“业务指导书、标准与规范、图表文档模板、检查要素表、典型案例、经验与教训、估价及原则和操作指南”，为形成提升质量、提升工作效率和实现知识积累的业务操作手册打下了基础。
IPD建设是一个培养人才、发现人才的平台，为研究院锻炼了一支善于接受新事物、勇于适应变革、敢于迎接变革的队伍。
首先，IPD推行过程中，锻炼了一批流程建设的“金种子”人员，这些“金种子”成员既是科研生产一线的骨干，也熟练掌握IPD管理理念和流程架构，为IPD推广打下了人才基础。其次，支撑团队逐渐成型，最重要的包含IPD辅导及平台开发团队，配合海外板块IPD试点，IPD流程及平台开发及辅导团队。第三，建立了一支带有“IPD思维”的运营管理团队，他们初步完成了由生产协调管理到IPD运营管理的转身。第四，通过项目试点，逐步培养了一支具有IPD项目流程管理经验的项目长和项目团队。
通过IPD建设，主要可以为国有企业研究院带来7个价值点的改变：一是引入了重量级团队，盘活了人力资源；二是引入了预立项概念，从原来以经费为导向转化为以市场为导向的立项模式；三是设立了“技术评审”与“业务决策”分离的流程节点把控，实现分级分类的项目管理；四是明确“分层授权”，建立分层授权的决策和评审方式；五是建立了“评审要素”问题库，使项目评审更精准高效；六是建立了“度量指标库”，对项目进行全生命周期的监控和把握；七是强化了知识管理，将工作流程与知识积累全面整合，推行做前学、做中辅导、做后总结的知识管理模式。
同时，一定要对IPD建设的复杂性、艰巨性和长期性要做好充足的思想准备。IPD建设要由简入繁，边建边用，不追求一步到位、不追求尽善尽美。要分清轻重缓急，不能面面俱到和平均用力，要把握住最主要最迫切的需求和最能速赢的关键点进行重点跟进。
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